选择页面

为了获得成功,组织必须能够熟练地平衡其业务的财务结构,并在持续关注影响绩效的许多杠杆的情况下做到这一点。作为Northridge的CSO,Mariann Cole在最近的一次演讲中表示 博客,“成功取决于组织建立正确的成本结构以反映市场变化和不断发展的业务重点。”从首席财务官的角度来看,我想再研究一下成本转换的概念,并描述其成本收益和挑战。

了解业务流程

运营量和成本之间的联系是了解您的业务流程的基石。单个批量驱动程序可能会启动多个业务流程和工作流,并且随着组织的发展,按活动来计算成本可能会变得非常复杂。组织的成本动因存在于完成可出售“小部件”的所有工作流中,而这些数量是成本的根本动因。

单个订单可能会启动许多流程,例如库存,开票,客户服务等。这些部门中的每个部门都有成本和动因。前端卷非常明显,但是企业必须了解它们如何驱动所有那些难以看清的后端流程和相关的卷。通过监视和了解这些数量,您可以了解和管理成本。至此,第三方可以帮助您规划输入和输出过程;确定真正有价值的数量,而不会陷入组织的复杂性。这是一副崭新的面孔,有助于描述推动工作流程和成本的数量。

控制粒度

了解成本动因和业务流程后,您需要考虑拥有多少控制权–控制粒度。管理层需要以与其发生的粒度一致的速率监视成本动因与工作流之间的关系。例如,如果您有一个主要成本动因每天发生,或者每六个月发生一次,那么您需要以适当的比率检查数量和基本动因。例如,在联络中心,您可以每天甚至每小时重新部署资源,并且您需要完全了解这些资源的工作驱动因素,并进行部署以满足需求。

这种持续的评估需要一个仪表板,该仪表板可以使管理层完全了解直接影响成本的运营动因。此外,您还需要一些有助于指导决策以产生成本的指标。必须对这些指标进行优先级排序,这样管理人员才不会花太多时间在数据上查找对底线影响不大的数据,而结构合理的仪表板可以为您提供便利。

不允许削减成本成为红鲱鱼

从某种意义上说,您可能有一个更好的成本管理目标,但是您走错了战略道路,因此管理成本可能会有些麻烦。组织希望管理净收入以及成本和收入的组合。如果您过多地关注削减成本,则可能会错过实现利润所需的增长。您需要成长而不是削减成功的道路。

如果您过多地关注削减成本,则可能会错过实现利润所需的增长。

解决成本问题的常用方法是强制全面削减,例如削减10%,并平均分配削减。这种方法的问题在于,您有时会因脂肪而割断肌肉。了解运营成本动因可以揭示您可以在一个领域中削减更多的成本,而在其他方面则可以削减的成本。使用此策略,您可以更好地了解业务策略,运营动因以及这些运营产生的成本之间的相互作用。

作为首席财务官,您将有机会通过更深入地了解和控制成本来释放资源。作为组织的领导者,您必须谨慎地运用资源,为再投资和未来的增长做好准备。理解成本与增长之间的平衡的最佳途径是确定可持续的成本转换替代方案。

直接将独特的业务管理见解直接传递到您的收件箱。
获取有关新播客节目,行业更新以及如何保持领先的提示。